单仁行：腾讯阿里和解了？从安索夫矩阵揭秘生

很近，一条消息引发了很多人的关注。

什么消息呢？

阿里巴巴和腾讯这对老对头，要互相开放自己的生态系统了。

具体来说，阿里巴巴的淘宝天猫会允许使用微信支付，电商信息也可以共享在微信平台。

微信用户也可以通过小程序使用到阿里的服务。

我不禁想到，我在2016年去杭州的时候，不管是购物出行还是餐厅，只能使用支付宝，不能使用微信支付，确实非常不方便。

这才几年时间，两个老对头就要合作了？

有些网友评论也很出彩，阿里和腾讯这些年从斗争走向合作，像极了爱情。

其实,从商业的角度说,天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往。

两大巨头长期互殴后的甜蜜牵手，也是中国互联网发展现状下的必然结果。

这一点早就在“策略管理之父”安索夫博士的安索夫矩阵中论证过。

我们今天就借前人的智慧，来聊聊腾讯阿里合作的内在逻辑。


早在1975年，战略管理的鼻祖伊戈尔·安索夫就提出了安索夫矩阵的概念。


这个矩阵是什么呢？

跟4Ps一样，安索夫矩阵是应用很广泛的营销分析工具之一，只不过二者的侧重点不一样，各有乾坤。

安索夫矩阵聚焦在产品和市场两个基本面，其中产品被细分为现有产品、新产品，市场被细分为现有市场和新市场。

这些产品和市场被列成了一个2X2的矩阵，代表企业增加收入的四种选择。

企业可以选择四种不同的成长性策略去达成增加收入的目标，就像下面这张图所描述的一样。

这四个策略分别是：

市场渗透策略(Market Penetration):以现有的产品面对现有的市场，把它做大。

企业以目前的产品组合作为着力点，力求增大产品的市场占有率。

我们也叫做“复制”，当你寻找到了一个好市场的时候，就要快速去复制它。

这就偏向于市场占有率仍然很小，没有达到16%的企业。

其实，在不少的领域，仍然有很大的发展空间。

我们就利用促销，或者是提升服务品质，来说服消费者选用我们的产品。

这就要对消费者群体做细分，来增加购买量。

市场开拓策略(Market Development）:用现有产品开拓新市场。

我们可以在不同的市场上，找到具有相同产品需求的顾客，其中产品定位和销售方法会有所调整，但产品的核心技术不会有太大的变化。

在我的调研和走访企业的期间，就看到很多企业的产品还停留在现在的市场，往往只做一个行业。

就像有一位学员，他们是做酒店用品的制造企业，过去一直跟着酒店行业的展会走，专注于跟酒店行业打交道。

其实本身的生产能力和研发能力都不错，甚至能力上都有冗余，可以给其他不同应用场景去生产更多的定制品，去突破有限的业务增长空间。

产品拓展策略(Product Development):推出新产品给现有的市场。

我们也叫“延伸策略”，特别是用户需求的延伸策略。

企业可以利用现有的顾客关系来借力，推出新一代产品给现有的顾客，来提高企业在消费者钱包中的占有率。

这就是通过对于客户需求的深度洞察，来优化自己的产品，延伸出去。

我们有一位企业是卖酿酒设备的，销售走到了一个瓶颈阶段后，来到了我们身边。

在交流的时候，我们就在聊，他其实有一个好的方向。

我们是卖酿酒设备的，但是对那些买家来说，他们买酿酒设备并不是为了设备本身。

他们是为了造出更多更好的酒，而且能把酒卖出去。

那么我们就必须要知道客户买了酿酒设备之后，酿出的酒是不是好喝，是不是卖的好？

即使不好卖的原因跟我们的设备没什么关系，跟当地的喝酒的群体喜好有关。

我们也要去做调研，用数据去帮助他，什么样的酒适合你所在的地域，然后给他提供相应的配方，有针对性的提供更强的设备。

这样帮助客户做好生意的同时，自己的生意也能得到提高。

很后一种是组合策略(Diversification):提供新产品给新市场，也叫多元化。

这是爆发力很强的策略，在原有产品和客户已经开发乏力的时候，用全新的产品去迎合新的客户群体。

这种风险也很大，很多企业就在多元化上失败了。

当然，凡是在这方面成功的企业，更多是在销售、渠道或者产品技术上，能够把原来的核心优势用好，依靠着优势迈向新领域。

就像华为有技术上的优势，就进军了全新的新能源车市场，研发核心零部件和操作系统。

这四个策略共同组成了安索夫矩阵。

当然，假如说4Ps是营销的万能框架，那么安索夫矩阵就是在框架基础之上的突破，增加新的收入来源。

在理解了安索夫矩阵后，我们回到腾讯和阿里中来。

腾讯成立于1998年，用即时通讯技术打造了QQ、微信作为核心的社交帝国。

几乎是前脚跟后脚，阿里成立于1999年，发家于电子商务，特别是TO B业务。

这么一算，两家公司其实已经相识22年之久了。

这22年间，腾讯和阿里瓜分了中国互联网产品和市场的绝大多数份额，稳坐头两把交椅。

我们从细分领域来看，前十年，阿里主攻电商和跨境贸易，腾讯主攻社交和游戏。

这一阶段，中国的互联网刚起步，而且网民人数增加很快，整个需求爆发式增长，大家都吃的很饱，增长也很好。

腾讯和阿里也可以说是楚河汉界，井水不犯河水。

这就类似于安索夫矩阵中的市场渗透策略，各家忙各家的。

两家公司都在运用自己的现有产品去深耕现有市场，尽很大可能的渗透市场，绑定自己的用户。

但是，后面的十年，伴随着智能手机的普及和互联网技术的不断发展。

我们进入了移动互联网时代，虽然整个网民的数量已经基本固定，但是谁掌握了新技术或者新产品，谁就有了新的收入增长空间。

于是，两家企业不约而同的进入了安索夫矩阵中，产品拓展的策略阶段。

利用新技术不断更新新产品给现有的顾客。

很终双方在新产品和新技术的领域中逐渐进入对方，争斗也开始打响。

我们也欣赏到了腾讯和阿里在移动支付，移动社交，共享出行、在线医疗、团购外卖各个领域的缠斗。

其中有马化腾和马云亲自指挥的支付宝红包和微信红包的春节攻防大战。

一个春节下来，两边的管理层时刻高压，累的半死。

当然，他们更多的是代理人战争，作为幕后的投资方，押注别的企业进行拓展，就像快滴和滴滴，让他们玩命死磕。

所以这两家企业的斗争源头并不是马云和马化腾个人之间的恩怨。

而是互联网企业在进入到产品拓展策略阶段的必然结果。

同样的道理，这次的互相开放生态系统与其说是世纪大和解，还不如说是互联网当前发展困境下的无奈之举。

就像我们前面所讲的，两家企业都经历了市场渗透和产品拓展阶段，现有的流量基本上抢完了。

整个互联网从当年的流量时代，来到了停滞不前的存量阶段。

直白点说，各自的客户已经开发差不多了，颠覆性的产品创新也开始变得越来越难。

比如年年都会有的618和双十一，虽然年年都有新花样，但剁手党也没那么容易刺激消费了。


那么，下一个收入增长渠道在哪呢？

那就是再向前一步，给产品找到新的市场，也就是安索夫矩阵中的市场开拓策略。

相比较去把对方的客户和市场抢过来，阿里和腾讯都特别清楚，经过这么多年的缠斗，老大和老二都没办法干掉对方，也没办法有效的去抢对方的客户了。

所以还不如换一种方式，双方选择合作，开放各自的生态，就是为了在双方没有交叉的客户之间，来一次合作开发。

一名用户的互换，就能完成一次新的收入增长。

所以，你以为这是两个大佬谈起了恋爱，实际上他们在寻求新的增长，促使双方不得不握手言和。

这就跟他们曾经不得不对抗一样。

很后还有一种收入增长策略叫组合策略，用新产品去开发新的市场。

腾讯和阿里忽略了这条路吗？

当然不是，这两个马总其实早早有了布局。

眼下的情况是，现在的互联网行业，距离下一次技术革命爆发，颠覆式创新还没那么快。

而人工智能、物联网、虚拟现实这些技术以及产品还远远没有非常成熟，需要一定的孵化期。

在这个真空的阶段，大佬们并没有闲着。

阿里保持员工福利政策、腾讯强制周三六点必须下班、字节跳动取消大小周，京东也要给员工从14薪涨到16薪。

总之这些大厂是又加薪又减负。

现在还在人才市场上暗地里较劲，像智邦、iterget、赛睿这些知名猎头公司的头位客户不是腾讯，就是阿里。

这一系列的操作并不是偶然，而是在为下一次技术爆发去做准备，为组合策略储备关键人才。

巨头之所以可怕，是因为他们能看懂商业本质，瞄准了未来的商业需求做好布局。

那么，在下一次技术爆发的时候，我们能不能往前走一步，追赶上这些巨头吗？

很后我们总结下。

战略管理鼻祖伊戈尔·安索夫提出的安索夫矩阵，从市场和产品两个维度给出了企业增加收入的四种方式。

腾讯和阿里的世纪大和解，假如我们从安索夫矩阵的角度来看，是互联网这个阶段发展困境下的必然结果。

腾讯和阿里走到了市场开拓的策略阶段，都需要对方手中的新市场，用现有的技术来完成利益交换，成本更低，效果也更好。

当然，我们遇到增长瓶颈的企业，也可以灵活运用安索夫矩阵来寻找新的收入增长方式，突破新的市场，或者是提升现有的市场。

商业并不是一成不变的，有时候再向前走一步，就能收获到更多。